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如何做好非洲人才屬地化管理

  • 2019.12.31
  • 國際工程
  • 來源:國際工程與勞務雜志
  • 作者:楊東升 楊懿
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隨著非洲經濟的快速發展和我國對非合作的高度重視,中國企業對非承包工程業務持續增長,在軌道交通、港航以及電力等領域實施了一批重大項目并取得了可視性成果。據統計,2018年我國在非承包工程新簽合同額784億美元,占同期對外承包新簽合同總額的32.4%,同比增長3%;完成營業額488億美元,占同期對外承包營業額總額的28.9%。由此可見,非洲仍是未來較長一段時間內我國對外承包工程的主要市場。

非洲人才屬地化的必要性

隨著近年來我國經濟的快速發展,中國的人工成本優勢正逐漸消失,而非洲國家經濟發展相對落后,居民生活水平較發展中及發達國家有較大差距。國家的社會經濟發展需要大量的就業機會,以維護社會的穩定發展。因此通過減少中方勞務輸出,優化屬地化人員配比,企業不僅能夠達到降本增效的目的,同時有利于履行企業社會責任,從而進一步加強和當地政府的溝通,有效地提升企業在當地市場的品牌形象。正如一家國際化程度較高的工程承包企業,在其《2018年工作報告》中指出“屬地化是全球化的必由之路”。隨著當前對外承包工程市場的發展,人力資源屬地化成為我國“走出去”企業探討的重要課題。

存在的問題及困難

隨著我國積極推進“一帶一路”倡議,中國企業在對外承包工程方面屢創新高的同時,也面臨著諸多挑戰。目前,我國對外承包工程企業在非發展聘用了大批所在國及第三國人員,其中包含管理人員、專業工程技術人員、工長及普通勞工等。聘用大量所在國及第三國人員為企業降低了用人成本的同時,多元化的人才結構也為屬地化管理工作帶來了一定的困難。

一、人才流動性大,市場了解不夠深入

目前很多國家出臺了限制外國勞務的政策。例如贊比亞為優先保證當地人就業,移民局規定:雇主若能證明該崗位無適當經驗和技能的贊比亞人可勝任,才可申請雇傭外籍員工。在辦理工作證許可時,只鼓勵工程師、專家等高級管理人員在贊比亞就業。盡管大多中國企業在國際市場中仍主要采取人才輸送的模式,但由于非洲國家經濟發展落后,基礎設施條件和環境氣候較差,導致中方人員扎根意識淡薄。

因此,人才流動性大是多年來中國企業在非洲市場發展所面臨的突出問題。一是企業派駐員工由于家庭、個人發展等原因導致離職率高,極大程度地影響了企業在當地市場“深耕細作”的戰略目標;二是由于外派期間工作量大、重復性高,許多員工對于此類不具有挑戰性的工作積極性不高,長期以往形成怠慢本職工作的態度,逐漸走進“壯志難酬”的困境。

我國企業在國際市場中人才流動性較大,對所在國市場了解不夠深入,尤其對于當地市場開發的法律法規及項目建設的技術要求等方面經驗不足,因此企業需穩定一支屬地化的人才隊伍,以提升國際工程市場開發的合規性及項目建設的履約能力。

二、人力資源管理水平、管理能力亟需提高

1.對第三國員工的管理問題

非洲經濟社會發展落后,許多國家人力資源匱乏,然而隨著中國品牌在國際市場的影響力日益提升,中國企業吸納了越來越多的第三國管理和技術型人才。與此同時,如何留住第三國人才成為了企業經營管理所面臨的關鍵課題。同中方員工一樣,第三國人員表現出扎根意識淡薄的特點。

企業在管理第三國人員的過程中存在以下問題。

第一,缺乏完善的績效考核、薪酬福利等相關制度體系。在待遇方面,中方員工和第三國員工之間存在較大差異,因此而引發第三國員工的不滿情緒導致其在工作過程中不負責任,產生人力資源浪費的現象。

第二,企業在管理過程中與第三國人員缺乏交流。員工不能有效地反饋其實際需求,從而影響了員工的職業發展。這對于尋求工作挑戰和縱向職業發展的員工來說,難免產生負面的心理影響。

對第三國人員的管理問題,本質上是中方派出人員對外籍員工的管理心理以及管理方法和技巧問題。

2.對所在國員工的管理問題

近年來,非洲當地員工在中國企業中占比越來越高。為了配合企業的快速發展,有效地激發當地員工的能力以提升企業生產效率,顯得尤為重要。

第一,目前仍有很多企業未能因地制宜地建立海外人員屬地化管理體系。在屬地化人員的管理方面,缺乏相關的人力資源管理制度體系作為有效支撐。

第二,企業缺乏跨文化管理的經驗。外派人員語言能力有限且對當地文化的理解普遍不足,與當地員工存在交流障礙,工作中由于詞不達意導致的返工情況時有發生,很大程度上影響了所在國員工的工作效率。

三、所在國員工的能力問題

如上所述,非洲經濟發展較為落后。所在國員工能力參差不齊很大程度上影響了企業的生產效率。一方面,所在國多數員工的專業技術能力和生產技能不足以滿足生產工作的需要。另一方面,所在國員工人員結構復雜,企業對當地員工進行系統性培訓缺乏經驗,對于組織具有針對性的培訓更是存在一定難度。并且由于語言溝通能力和專業技術能力兼并的人才稀缺,在師資力量不足的條件下,培訓效果也只能是杯水車薪。

屬地化管理的改進措施

一、將經營及生產資源配置屬地化作為人才屬地化的基石

為了應對非洲人才屬地化管理工作面臨的問題,首先,企業應加大資源投入,以實體化為支撐帶動企業屬地化管理。例如某企業贊比亞下凱富峽水電站項目,企業基于在非洲長期發展的目標,以該項目為基礎成立非洲分局(原贊比亞下凱富峽施工局)。其業務覆蓋7個國別并先后承攬了19個項目,以贊比亞為資源統籌調配中心,實現了物資設備及人力資源的有效利用,充分體現了資源配置優化的特點。在此基礎上,企業應綜合所在國市場開發情況及人力資源現狀,加大力度推進所在國人力資源屬地化配置,以屬地人員為主,中方人員為輔,積極探索適應所在國發展水平的屬地化管理模式。通過科學有效的人力資源發展規劃、制度建設、人才培養及文化建設等,打造滿足企業長遠發展的屬地化人才隊伍。

二、中國派出員工自身的屬地化

企業對于派出員工的屬地化管理成效,與員工的自我管理密不可分。員工應培養屬地為家的意識并從多個維度加強自身的屬地化管理。

第一,思想認識管理。員工應對自身現狀有一個清晰的認知,明確外派工作是否符合個人未來的職業發展方向。從根本思想上強化外派工作的意識,從而推動本職工作的有效履行。

第二,生活關系管理。由于長期在外的工作性質,在不能將社會關系前移的前提下,員工應當妥善維護與父母、配偶、朋友之間的關系,尤其要充分做好配偶的思想工作。利用合理的時間規劃平衡外派工作與家人、朋友之間的關系,作為屬地化“扎根”的有力支撐。

第三,工作能力管理。員工應結合所在國工作環境和工作要求等因素制定合理的階段發展目標,通過多樣化的學習和實踐方式提升個人的工作能力。同時要注重提升屬地化管理能力,充分利用屬地化人力資源合理分配工作,提高工作效率。

三、中方派出管理人員對第三國員工的屬地化管理

企業在非洲市場發展的過程中,所吸納的第三國管理和技術型人才大多數來自周邊國家且具有一定的能力和經驗。對于第三國人才管理,企業應從待遇留人、事業留人和文化融合等角度出發。

第一,營造一個平等公平的工作環境是非常重要的,尤其要從薪酬福利方面出發,直觀地體現企業對員工待遇的重視。同時要配備針對第三國人員的績效考評和崗級調整等激勵制度,合理規劃第三國人員的職位晉升,從而調動其日常工作的積極性。

第二,在管理過程中加強第三國管理人員的參與感并授予其一定的決策權,以提升第三國管理人員的主人翁意識。要積極地增強中方人員與第三國人員的文化融合,對第三國人員加強企業文化、企業戰略目標等方面的培訓,使其更全面地了解公司的發展方向,從而規劃符合自身的職業發展目標。

四、中方派出管理人員對屬地人員的國際化管理

企業應根據非洲市場的政治經濟、環境科技、社會人文等因素制定適合當地社會經濟發展的人才屬地化管理模式。

第一,建立和完善集屬地化人力資源發展規劃、制度建設、人才培養、薪酬福利、績效考核和文化建設于一體的屬地化管理體系。成立專項小組,對各項制度的推進和落實施行監督,從而有效地發揮各項制度及平臺系統的巨大作用。

第二,加大力度推進所在國員工屬地化人員配置,以普通崗位最大程度上屬地化為基礎,提升管理崗位和專業技術崗位的屬地化人員比例,有效地發揮當地人管當地人的優勢,并在當地效仿施行中資企業導師帶徒制度,充分發揮所在國專業技術人員傳幫帶的作用。

第三,加強員工跨文化溝通能力的培訓。一方面,增強中方人員的管理意識,對中方員工進行所在國法律法規、文化內涵、語言思維等方面的培訓。另一方面,對所在國員工進行企業文化、中國文化等相關培訓。以多種形式實現中外員工的互聯互通,培養雙方對彼此文化的認知和了解,凸顯企業對當地員工的人文關懷。通過豐富的跨文化交流培訓和活動,提升所在國員工的歸屬感,培養員工“企業即家”的意識,從而提升員工的工作積極性。

第四,要充分加強當地員工的技能培訓,打造一支具有較高施工水平的屬地化人才隊伍。例如某公司贊比亞下凱富峽水電站項目創辦的培訓基地——水電培訓學院(原贊比亞下凱富峽技能培訓學校)。該學院設有土建、電氣、機修和電焊四個專業,培養了一批焊接、機械維修、測量等技術型人才。據項目統計,依托該培訓學院的專業培訓和施工現場的實操與鍛煉,先后有31名當地員工取得了國際權威商檢機構(AHK)贊比亞分支機構頒發的壓力鋼管焊接作業資格證書,為項目建設提供了更好的服務,同時為該公司長遠發展儲備了一定的技術型人才。

五、企業對派出人員的管理及人文關懷

企業應深入了解員工思想,充分體現對員工的人文關懷。員工在接受企業外派安排的同時,最關注的無非是職業發展機會和收入變化這兩個方面。因此,企業對外派員工的管理要做到合理安置、真誠關懷。對于即將外派的員工,企業應注重與其溝通,提前做好外派工作方案,包括外派崗位、外派期限、輪換制度、薪酬福利等等,并且企業應保證有效地履行外派工作方案;對于外派期間的員工,其關注點往往是后續的發展,企業應保持和員工深入溝通,并盡量向相關人員了解員工外派期間的工作業績和能力提升等情況,避免員工產生“被遺忘”的心理。

總結

總而言之,人才是企業長遠發展的核心競爭力。伴隨“一帶一路”倡議的深入推進,中國企業未來在非洲市場的發展,仍然是機遇大于挑戰。

因此,我國“走出去”企業應抓住機遇,突破挑戰。加強員工管理的規范化、人性化,從事業留人、感情留人、待遇留人三個角度出發,為員工打造一個具有較大優勢的平臺。其次,加速推進非洲市場實體化,提升一體化管理能力和資源統籌調配能力,實現決策、管控和經營前移。以加快構建區域內人才屬地化管理制度體系為支撐,以打造一批忠誠度高、業務能力及管理能力強的國際化人才隊伍為目標,為企業長遠發展奠定堅實的人才基礎。

(作者單位:中國電建集團國際工程有限公司)

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